Que le réseau soit jeune, en plein développement, qu’il ait atteint sa pleine maturité, qu’il cherche à initier une nouvelle phase de son développement ou qu’il souhaite muter pour faire face à des évolutions de son marché, il est indispensable d’évaluer la performance de son réseau de la même manière qu’il est indispensable d’analyser la performance de n’importe quelle entreprise. A cette différence près que l’analyse de la performance d’un réseau ne s’appuie pas sur les mêmes critères et indicateurs-clés qu’une entreprise indépendante. L’objectif d’une analyse de la performance de son réseau est en effet de repérer les forces et faiblesses sur des dimensions-clés du management de la franchise. Cet article constitue une synthèse simplifiée de l’article de Claude Nègre publié dans « La Revue française de gestion » (2008/1 n° 181 | pages 41 à 62) intitulé « Evaluer un système de franchise ».
Evaluer la culture d’innovation du réseau
La capacité d’une enseigne à innover est l’un des critères évidents de performance autant que l’un des piliers de sa pérennité. C’est pourquoi il s’agit là d’un critère qu’il faut évaluer. Sur ce point, l’article de Claude Nègre évoque les très nombreuses études qui ont été effectuées sur le sujet et qui ont révélé que dans une large majorité des cas, ces innovations avaient émergé sous l’impulsion des franchisés eux-mêmes !
Par conséquent, il convient d’identifier avant tout les réalisations connues et reconnues par le franchiseur ET les franchisés. Il convient en outre de lister les structures de management et les process dédiés à cette fonction afin d’évaluer la capacité du franchiseur à générer, stimuler et contrôler l’innovation.
Evaluer la structure de management du réseau
La structure de management du réseau concerne aussi bien le recrutement, indispensable au développement de l’enseigne et à sa performance économique, que le management des unités en activité. Un recrutement trop long, mal organisé, ne répondant pas aux besoins de développement a un impact négatif sur la performance du réseau (soit parce que les franchisés sont mal recrutés, soit parce que le poste représente des coûts trop élevés).
De la même manière, un management de réseau sous-dimensionné ne permet pas de maintenir la cohésion du réseau, le respect du concept et les performances individuelles des points de vente tandis qu’un management sur-dimensionné n’apporte pas plus d’efficacité tout en augmentant les coûts.
C’est pourquoi l’évaluation de ce critère exige de croiser trois sous-critères :
- Les dispositifs, structures et coûts de recrutement de nouveaux franchisés et de locaux d’implantation. Une systématisation des procédures a-t-elle été mise en place, sans réduire les exigences de spécificités des actifs humains et de sites de l’enseigne ?
- Quels sont les coûts de formation initiale ? Sont-ils suffisants pour garantir une bonne gestion du concept (vo)ire plus bas) ou trop importants comptes tenus des besoins du concept ?
- Quelles sont les ressources allouées au management du réseau ? 1 manager pour 10 franchisés ? 1 manager pour 20 unités ? 1 manager pour 30 unités ? (A noter : il n’existe pas sur ce point de valeur absolue idéale ; tout dépend de la perception des franchisés et des moyens du réseau).
Evaluer le degré de mixité du réseau
Le degré de mixité d’un réseau de franchise correspond au taux de points de vente en succursales. Plus la franchise est développée en succursale et plus ses coûts de structure sont élevés… mais plus son concept est maîtrisé. Plus une enseigne se développe en franchise et plus ses coûts de structure sont optimisés… mais plus elle doit veiller au respect de son concept et au management de son réseau ! On le voit : ce critère ne peut être évalué pour lui-même mais doit au contraire plus que n’importe quel autre être intégré dans une logique d’analyse croisée.
Concrètement, on veillera à évaluer le degré de contribution de la mixité aux objectifs de développement. Pour ce faire, on notera par exemple l’écart entre les prévisions de développement et le nombre effectif d’ouvertures en franchise. Plus l’enseigne se développe en succursale, plus il faut questionner le modèle, repenser l’attractivité de l’enseigne et les procédures de recrutement.
Evaluer la gestion du savoir-faire
Le savoir-faire est le pilier de toute enseigne de franchise. Il convient donc de l’auditer au même titre que n’importe quel indicateur de la performance d’une enseigne. Pour ce faire, on peut tout d’abord procéder à une comparaison des résultats de l’unité pilote avec les résultats moyens du secteur d’activité.
Il convient également de procéder à une identification des organes et procédures de contrôle et d’amélioration du savoir-faire au sein de l’enseigne.
Enfin, une étude auprès de la clientèle peut compléter cet audit interne afin d’identifier la perception que les consommateurs ont du concept et ainsi l’affiner, notamment vis-à-vis de la concurrence.
Evaluer le degré de spécificité des actifs et coûts de redéployabilité
Cette notion est certes un peu complexe mais peut être résumée d’une manière simple : plus un franchisé doit investir et s’investir pour atteindre la rentabilité (en particulier si cette dernière est tardive) et moins la structure de franchise est performante. La performance du réseau se mesure donc également à sa capacité à permettre à un franchisé d’atteindre rapidement un retour sur investissement. Il faut que le franchisé puisse percevoir facilement le levier financier procuré par la franchise.
Mais une fois encore, l’impact de ce critère sur les autres critères et sur la performance globale dépend d’autres critères ! Une enseigne avec un concept fort, différenciant, de nombreux atouts marketing, une structure formatée pour permettre l’innovation, une forte cohésion et un management solide peut se permettre d’offrir un retour sur investissement seulement à moyen terme ! A contrario, une enseigne jeune, mal structurée, en train de développer sa notoriété auprès du grand public, etc. doit impérativement offrir une rentabilité rapide pour assurer la cohésion et la stabilité de son réseau, voire pour recruter, tout simplement !
Evaluer l’état de la situation conflictuelle du réseau
Une enseigne peut être en accord avec la loi sans pour autant être exempte de situations conflictuelles. Les situations conflictuelles surviennent en effet dans plusieurs cas de figures :
- Quand les franchisés ont été mal recrutés ;
- Quand le concept ne répond pas aux promesses faites lors du recrutement des franchisés ;
- Quand le management de réseau n’est pas à la hauteur des besoins et/ou des attentes des franchisés ;
- Etc.
Or, on peut considérer qu’un réseau de franchise est performant quand il compte de nombreux multifranchisés (qui témoignent de la performance du concept et de l’accompagnement de la tête de réseau), quand les franchisés sont nombreux à renouveler leurs contrats (ce qui témoigne globalement de la même chose), etc. Une fois encore, l’avantage est que ce critère peut être abordé de manière quantitative et non qualitative, ce qui permet de procéder à une analyse plus objective de la performance de la franchise.
Idéalement, une enseigne devrait procéder à une analyse complète de tous ces critères chaque année ou tous les deux ans. Et ce, comme on l’a vu, afin de remettre régulièrement à plat ses procédures et de remettre en question son approche à la fois marketing et managériale. Avec un objectif à la clé : plus de performance, plus longtemps.
