Franchiseur vous voulez exporter votre concept ? Retournez à l’école et apprenez votre 3° métier : Le savoir exporter !
Le franchiseur doit maîtriser deux savoirs faire : le « savoir exploiter » son concept, lié à la réussite de chaque point de vente, et le « savoir franchiser », lié à la capacité à développer et animer un réseau national. Cette notion de double métier du franchiseur, initiée il y a plus de 30 ans par Epac, est maintenant intégrée dans la doctrine de la franchise.
Ce qui est encore, sous estimé dans le meilleur des cas, ignoré, dans le pire des cas, c’est la nécessité d’apprendre un 3° savoir faire si on veut développer son concept avec succès à l’étranger : « le savoir exporter ».
Le sujet est complexe. Il concerne la modélisation d’une démarche qui doit intégrer 6 domaines: le stade du cycle de vie de votre entreprise, la stratégie de déploiement géographique, le choix du partenaire et les différents modèles contractuels possibles, l’adaptation du concept à chaque pays, le modèle de transmission du double savoir faire du franchiseur et l’animation internationale.
1. Le stade du cycle de vie
Un échec possible à l’international ne doit pas mettre en danger votre organisation nationale. Le développement international coûte cher. Votre concept doit impérativement réussir en France pour vous générer les moyens de votre ambition: il faut être en mesure d’allouer des ressources importantes à ce projet, ressources financières et surtout ressources humaines.
Le danger : céder trop tôt aux demandes naturelles qui s’expriment, souvent à l’occasion des salons de la franchise. Un développement international ne peut être improvisé ! Quelques belles réussites comme Mobil’Affiche ou Vibel, ne peuvent faire oublier tous les échecs coûteux.
2. La stratégie de déploiement géographique
Distances, cultures, langues, habitudes de consommation sont autant d’obstacles potentiels. Plus on s’éloigne des standards des pays occidentaux, plus ces obstacles seront grands.
Faut-il choisir la sagesse? Se développer dans les pays proches mais dans lesquels la demande naturelle de concepts étrangers est très faible et où il faudra investir lourdement dans la recherche de partenaire.
Faut-il répondre aux opportunités? S’exporter loin, car la demande qui s’exprime spontanément, émane des pays du Moyen Orient, du Maghreb, dans une moindre mesure d’Asie et des pays de l’Est.
Avez vous en interne des collaborateurs qui parlent la langue des pays cibles ? Ne comptez que modérément sur « l’anglais esperanto » : les gens avec qui il faudra aussi savoir communiquer sont les salariés dans les points de vente, qui parlent rarement une autre langue que leur langue maternelle.
3. Le choix du partenaire et les différents modèles contractuels
Un modèle unique a trop tendance à s’imposer: la master franchise qui n’est qu’un des modèles possibles, adapté dans quelques situations seulement.
Six modèles contractuels doivent être connus et maîtrisés pour qu’à chaque situation, qui est toujours une situation particulière et unique, le modèle adapté soit appliqué. Ces modèles se répartissent en deux catégories :
• Le franchiseur local est le franchiseur d’origine : l’ouverture d’une filiale, la franchise directe,
• Le franchiseur est une entité autre que le franchiseur d’origine : la joint venture trisynergic©, la joint venture, la master franchise en participation, la master franchise .
Pour choisir le modèle adapté, les critères principaux sont toujours :
• Des critères fixes : la volonté et la culture du franchiseur, ses moyens financiers et les ressources humaines disponibles, internes et externes.
• Des critères variables : le profil du partenaire local, le potentiel du pays et sa situation de développement économique, le poids de la concurrence, l’éloignement géographique et culturel, les pratiques locales dans la vie des affaires.
Le choix du modèle sera toujours la résultante d’une fonction qui comporte 3 variables : franchiseur-pays-partenaire. Trois exemples:
• La combinaison pour laquelle la joint venture trisynergic® convient: la Russie
- Un grand pays qui se développe très vite, où les parts de marché ne sont pas encore distribuées mais où les pratiques locales sont parfois surprenantes,
- Un partenaire financièrement crédible, introduit localement et qui ne maîtrise pas la franchise
- Un franchiseur qui voudra à terme s’implanter en direct, à cause du potentiel du pays
• La combinaison pour laquelle la franchise directe sera adaptée : la Belgique
- Un petit pays proche, tant par la géographie, le stade de développement, la culture et la langue
- Un franchiseur qui maîtrise le développement et l’animation et pour qui la Belgique sera une région de plus
• La combinaison pour laquelle la master franchise simple pourra être préférée : le Koweit
- Un petit pays avec une part importante de population au pouvoir d’achat élevé,
- Un partenaire financièrement crédible, introduit localement et qui maîtrise la franchise
- Un franchiseur qui ne voudra jamais s’implanter en direct
- Dans cette dernière catégorie, les modèles sont classés par ordre décroissant d’implication directe du franchiseur.
- En tout cas à court terme
- Partiellement
- Sous la réserve expresse de réaliser les indispensables adaptations du concept
4. L’adaptation du concept à chaque pays
Avec un préalable fondamental, la distinction dans votre concept entre :
• les éléments qui ne pourront être modifiés: souvent le positionnement, la marque, la charte graphique, la philosophie de l’offre, l’informatique…
• les éléments du concept qui doivent être adaptés au pays: souvent le contenu local de l’offre, la communication, les prix…
Si cette distinction n’est pas faite, les équipes, dans chaque pays, devront « réinventer » le concept à chaque fois, exercice périlleux, consommateur en temps et surtout potentiellement générateur de perte de pouvoir dangereuse de la part du franchiseur.
Si cette distinction est faite, l’adaptation aux contraintes locales sera beaucoup plus facile grâce au pilote qui constitue le passage incontournable pour toute implantation dans un pays. Seul ce pilote permettra de valider si le concept a le même degré d’attractivité que dans le pays d’origine. Ce pilote est aussi la démonstration que le franchiseur respecte le pays d’accueil, sa culture et ses spécificités, ses hommes et ses femmes.
5. Le modèle de transmission du double savoir faire
Le franchiseur doit transmettre les deux savoirs faire d’origine : le savoir « exploiter » le concept et le savoir « franchiser » le concept. Dans les deux cas il faut un support de transmission de savoir faire :
• Pour le savoir « exploiter » : le Manop », manuel opérationnel qui décrit les modes opératoires adaptés, dans la langue du pays
• Pour le savoir « franchiser » : le « Manor », manuel d’organisation qui décrit comment exercer le métier de franchiseur, notamment quelle sera la structure nécessaire en personnel et son évolution dans le temps.
Ces supports seront la base de la transmission des 2 savoirs faire, transmission
• qui s’étalera dans le temps, savoir « exploiter » d’abord, savoir « franchiser » ensuite
• qui intègrera l’équilibre optimal entre formation dans le pays d’origine et accompagnement dans le pays cible avec les incontournables contraintes linguistiques.
6. L’animation internationale
Qui seule peut assurer le succès de vos implantations internationales à travers le respect du concept et ses diverses adaptations locales.
Au même titre qu’aucun concept ne peut réussir dans la durée dans son pays d’origine sans une animation structurée et créatrice de valeur pour les franchisés et le franchiseur, aucun concept ne peut réussir son internationalisation sans animation internationale qui obéit à des règles tout aussi strictes que l’animation locale….
Si malgré ces difficultés, vous pensez toujours qu’internationaliser votre concept est fait pour vous, faites le avec un maximum de professionnalisme. L’exportation ne s’improvise pas, elle se décide et …s’apprend.
La récompense est immense : valorisation patrimoniale, fierté de réseau, renforcement de la pérennité de l’entreprise mais aussi, contribution au rayonnement de la France dans le monde et à l’amélioration de sa balance commerciale.
Source : Gilbert MELLINGER, Cabinet EPAC
