Navigation à vue d’un réseau franchisé : navigation à haut risque

Pour le franchiseur les choses sont encore bien plus compliquées. Comment piloter un réseau dont les franchisés naviguent à vue lorsque l’on n’est quotidiennement sur le terrain en contact avec la clientèle ?

• L’offre est-elle en adéquation aux attentes du marché ?
• Mon réseau répercute-t-il correctement la politique du franchiseur ?
• L’expérience client est-elle la même au sein de l’ensemble du réseau ?
• Qu’elle est la santé financière de mon réseau, quelles sont les perspectives de résultat ? 

Autant de questions que se pose le franchiseur et pour lesquelles il aimerait avoir des réponses simples, rapides et fiables. 

ETAPE 1 - MESURER, QUANTIFIER

Un réseau évolue quotidiennement. C’est pourquoi la toute première étape est de mettre en place un référentiel de ce dernier qui permettra de mieux le connaître, aussi bien concernant le site (adresse, surfaces, concept, localisation, mode d’exploitation, heures et jours d’ouverture), que le franchisé (Siret, structure juridique, date clôture, année naissance exploitant). Ce sera la colonne vertébrale pour piloter son réseau.

Tout contrat de franchise intègre une clause obligeant le franchisé à faire parvenir annuellement sa liasse fiscale. Pour bon nombre de franchiseurs, cela représente un coût humain important pour collecter l’information et le traitement qui en est fait reste très sommaire. Ils sont stockés dans un répertoire partagé et ne ressortent qu’en cas de difficultés rencontrées par le franchisé. Ceci est bien dommage, car les comptes annuels représentent une véritable opportunité de disposer d’une vue globale sur la santé de son réseau. 

Pour ce qui est de la collecte, nous vous suggérons d’utiliser un outil tel que Synergee qui intègre automatiquement les liasses au format TDFC, format utilisé par les experts comptables pour transférer à l’administration les données fiscales des franchisés. Ceci évite toute saisie fastidieuse et permet de disposer une base de données financière fiable et complète. Ces informations vous permettent de :  

• Déterminer des ratios référents nécessaires dans la documentation précontractuelle
• Mesurer la santé financière du réseau, grâce à un score de risque (AFDCC) calculé pour chaque franchisé.
• Identifier des meilleurs élèves   
• Avoir une vue consolidée du réseau et comparatif par critère (Zone, Concept, Surface, Type...) 

 Les comptes annuels ne sont qu’un rétroviseur qui ne permet pas de piloter, mais un point de départ solide pour connaitre son réseau et mesurer son évolution.

Pour finaliser cette première étape, il faut maintenant mesurer le pouls du réseau, pour ceci il faut s’appuyer sur des indicateurs d’activité. Leurs nombres doivent être limités, pas plus d’une dizaine de KPI (Key Performance Indicator) et qui touchent les différentes facettes du business (trafic, chiffre d’affaires, taux de transformation, ticket moyen, mix produit, mais aussi satisfaction client, taux d’encartement fidélité…).    

Ces indicateurs sont présentés au travers d’un tableau de bord d’activité, pour lequel il faut porter une attention toute particulière à la simplicité de lecture et à l’efficacité de l’analyse. 

Cette première étape ne nécessite pas plus de 3 mois pour être menée à bien et permet d’appréhender la santé du réseau, de disposer d’un pilotage efficace du réseau. Il permet de créer une culture du chiffre et d’objectiver la performance des franchisés.  

ETAPE 2 – MISE EN PLACE CULTURE DU PALMARES ET DU BENCHMARK                                                      

Pour tirer pleinement profit de la première étape, il est maintenant primordial de mettre en place une animation solide qui va s’appuyer sur ces informations financières et commerciales pour améliorer la performance du réseau. 

L’animation du réseau de franchisés, réalisée par les directeurs régionaux, les responsables de secteur, est la pierre angulaire qui permet de passer à une culture de la performance. Fini les «j’ai l’impression que, j’ai le sentiment que».  Il est venu le temps d’objectiver les résultats et de pouvoir se comparer à ses pairs. 

Un franchisé est par nature seul dans son commerce. Il fait de son mieux pour offrir les produits et services attendus par ses clients. Mais il lui est bien difficile de savoir ce qu’il pourrait faire de mieux et qui lui permettrait d’améliorer sa performance.  

Le chiffre d’affaires stagne, est-ce normal ? Qu’en est-il des autres magasins ?  Est-ce un problème d’emplacement ? Est-ce un problème d’attractivité de mon magasin ? Est-ce un problème de merchandising ?  La pratique tarifaire est-elle adéquate ?    

Autant de questions auxquelles il est possible de répondre grâce aux indicateurs mis en place précédemment.

Afin de pouvoir comparer ce qui est comparable, c’est-à-dire un magasin de surface similaire dans un environnement similaire (centre-ville), il est indispensable de disposer d’un référentiel complet et à jour. Pour toutes les analyses comparables, il est nécessaire de s’appuyer sur des panels qui regroupent des points de vente ayant les mêmes caractéristiques. 

La première pratique à adopter, qui vise l’émulation des franchisés entre eux, est celle du palmarès. De façon périodique, des classements sont diffusés au sein du réseau s’appuyant sur différents indicateurs clés.  Ce classement a deux vertus :

• Se positionner par rapport à ces pairs, c’est un point de départ, je suis 35e pour ce qui est du chiffre d’affaires mais 5e en matière de satisfaction client, et 1er en termes de rentabilité au mètre carré.
  
  
• Dans le temps, mesurer son évolution par rapport au reste du réseau, « je suis passé de la 35e place à la 23e en chiffre d’affaires entre 2019 et 2020, en revanche j’ai perdu 3 places en satisfaction client ».  

Cette compétition interne tire le réseau vers la performance, chaque franchisé essayant de devancer son prédécesseur. Les conventions annuelles sont généralement le lieu pour remettre des trophées aux vainqueurs des différents classements.

La seconde pratique dérivée du palmarès est celle du benchmarking. Elle consiste cette fois-ci à comparer son point de vente à des panels comparables. Imaginons que l’on compare mon compte de résultat (C/R) par rapport à un panel de magasins de centre-ville dont la surface est comprise entre 200 et 300 mètres carrés.  

Cette démarche a pour vertu de faire ressortir rapidement les forces ainsi que les points de vigilance, ou d’amélioration du point de vente. On identifie par exemple que les stocks tournent 2,2 fois par an alors que le panel référent est à 3 fois par an. Cela pose la question du pourquoi (politique achat, tarifaire) de l’impact (BFR, trésorerie) et des mesures à prendre pour y remédier (agencement, choix produits).  

La mise en place de cette culture du chiffre et de la mesure doit être accompagnée pour porter ses fruits sur le terrain par l’animateur dont le travail est de s’appuyer sur ces éléments tangibles pour guider le franchisé. 

Afin de structurer la démarche de l’animateur, un rapport de visite standard est vivement conseillé. Il permet de balayer l’ensemble des points importants dans la gestion quotidienne du point de vente, (accueil client, offre, gestion, SAV) de pouvoir « scorer » de façon régulière (mensuelle ou trimestrielle) des données qualitatives grâce à un questionnaire.    

Ce questionnaire permet d’identifier les points de vigilance et d’y associer un plan d’action. 

Le plan d’action est primordial puisqu’il permet de suivre dans le temps les mesures à adopter en identifiant un responsable, un avancement ainsi qu’une date cible de mise en œuvre.  

Une visite de suivi est toujours la bienvenue. Elle permet de valoriser au travers d’un score, mis à jour, les progrès réalisés grâce aux actions mises en œuvre.    

Voilà le franchisé armé pour monitorer son réseau et il dispose d’outils pour émuler la performance. Le temps est venu de regarder l’avenir, d’anticiper.

ETAPE 3 - ANTICIPER, SE PROJETER

L’exercice de réaliser un business plan ou un budget prévisionnel est particulièrement difficile lorsqu’il s’agit de la première fois. C’est d’autant plus difficile pour un franchisé qui est souvent un commerçant et n’est pas accoutumé à cette démarche.

Le fait d’être passé par les deux premières étapes au préalable permet au franchisé de maîtriser ses indicateurs clés. Il connaît maintenant son chiffre d’affaires sans avoir à référer à son expert-comptable, la composition de son mix produit, son taux de marge. 

Connaissant notre point de départ, le temps est venu de s’adonner à l’exercice difficile de la projection du prévisionnel.

Souvent des franchisés à l’heure de réaliser leur premier budget me demandent « à quoi bon faire un budget, de toute façon je fais mon possible ». Après plusieurs exercices budgétaires, ils se disent, « j’ai été obligé de me donner des objectifs, de prendre des hypothèses et j’ai progressé dans la compréhension de mon activité ».

L’exercice budgétaire est un moment clé dans l’activité du franchisé, il oblige à se poser réfléchir, analyser et se projeter. « Quelle est mon ambition, suis-je prêt à prendre des risques ? Quelles actions pour améliorer la fréquentation ? Comment faire évoluer mon panier moyen, mon taux de transformation ? Quels investissements réaliser ? Quelle politique salariale adopter ? ». Autant de questions que l’on se pose et pour lesquelles on doit apporter une réponse au travers de son plan.  

Le budget n’est pas une finalité en soit, mais un outil. Il permet de monter un dossier en vue de l’obtention d’un prêt (investissement PGE) mais également de mesurer mois après mois les écarts avec le réalisé afin d’avoir une meilleure appréhension de son activité.

Combien de Business plans restent dans un tiroir après avoir été élaborés, ils méritent d’être revisités périodiquement, d’être challengés face à la réalité, c’est la meilleure façon de bien maîtriser son activité, ce qui est devenu critique dans un environnement complexe qui évolue de plus en plus rapidement.  

Vous l’avez compris ces trois étapes permettent de rentrer dans un cercle vertueux, le franchisé est un chef d’entreprise qui doit disposer des outils et des connaissances pour gérer son entreprise. Ces trois étapes qui consistent à mesurer régulièrement au travers d’indicateurs son activité sont les premières pierres à l’édifice. Elle permet de savoir où l’on en est. La seconde au travers du benchmarking est d’identifier ses forces et faiblesses. Enfin la dernière étape permet de définir et mettre en œuvre un plan de performance afin d’atteindre ses objectifs.

Au travers de l’expérience d’accompagnement de 290 enseignes clientes, Synergee a développé cette méthodologie en 3 étapes qui permet à nos clients de gagner en efficacité et de renforcer la qualité du réseau (réduction taux d’échec, hausse de la rentabilité).

En effet, nous proposons au travers de notre plateforme une approche itérative qui permet de créer un cercle vertueux d’amélioration de la performance et de renforcement de la culture du partage. Elle est créatrice de valeurs pour le réseau et permet le travail d’équipe, la collaboration indispensable dans le monde chahuté que nous connaissons.