Coronavirus : quels enseignements les réseaux de franchises peuvent-ils tirer de la crise de 2008 ?

En octobre 2010, le laboratoire de recherche de l’Université de la Méditerranée a publié un rapport de recherche réalisé pour le compte de la Fédération Française de la Franchise et portant sur la « Capacité de réactivité des réseaux de franchise en contexte de crise »*. Les conclusions de ces travaux mettent en lumière les éléments qui permettent aux réseaux de franchise de réagir efficacement face aux conséquences d’une crise, en l’occurrence, dans le cadre de ces recherches, la crise des subprimes de 2008. 

Les réseaux de franchise sont-ils plus réactifs en temps de crise ?

L’équipe de chercheurs aborde le sujet sur un angle qualitatif et quantitatif, notamment en s’appuyant sur des publications antérieures, sur des entretiens avec des experts de la franchise, des franchiseurs et franchisés issus de différents secteurs d’activité ainsi que sur une enquête en ligne réalisée auprès de 265 franchisés. 

En introduction, ils expliquent leur démarche par une volonté de  « comprendre le phénomène de réactivité des réseaux de franchise en contexte de crise ». Pour eux,  la crise des subprimes de 2008 a permis de soulever certaines questions sur « les capacités des réseaux de franchise à faire face de manière plus efficace que les réseaux de succursales aux chocs externes. D’une manière plus générale, les réseaux de franchise, de par leur morphologie, auraient-ils une aptitude plus affirmée à la résilience et à la réactivité ? »

Définir la notion de crise

Dans un premier temps, il est question de définir la notion même de crise et comment elle est perçue en fonction de ses causes, son ampleur (crise interne ou externe, localisée ou globale) et sa durée dans le temps. « La crise est définie par les répondants comme une situation la plupart du temps imprévue, soudaine et qui bouleverse de manière importante un ordre établi ». La crise se définit ainsi par sa soudaineté, son imprévisibilité et son ampleur. 

La crise sanitaire actuelle, couplée à des décisions gouvernementales, bouleverse l’ordre établi et touche tous secteurs d’activité sur l’ensemble du territoire et même au niveau mondial. Si la base d’étude de ce rapport, la crise économique de 2008, diffère du contexte actuel, les observations et conclusions sur les capacités des réseaux de franchises à réagir face à une situation exceptionnelle et soudaine sont riches d’enseignements.

Au-delà du caractère d’urgence actuel, les réseaux auront surtout à s’adapter à la sortie de crise dans les semaines et mois à venir. Sont-ils préparés à cette situation exceptionnelle et disposent-ils des moyens d’y faire face ?

"L’appartenance à un réseau de franchise protègerait le commerçant des effets les plus brutaux de la crise"

Les conclusions du rapport révèlent une divergence d’avis quant à la capacité de la franchise, en tant que modèle d’organisation, à amoindrir les effets d’une crise.

Certains experts, franchiseurs et franchisés estiment que le modèle de la franchise offre les outils permettant de minimiser les effets d’une crise. Pour d’autres, le fait d’être au sein d’un réseau de franchise est moins primordial que d’autres éléments. Par exemple, le fait de disposer de plusieurs points de vente, idéalement sous enseignes différentes, pour équilibrer les pertes de certains magasins par les gains des autres. Ils évoquent aussi, et surtout, l’importance de la personnalité et du tempérament des individus, franchiseurs comme franchisés, face à une situation de crise et leur capacité « à surmonter les difficultés et à imaginer des sorties de crise ». 

Mais globalement, le rapport confirme que « l’appartenance à un réseau de franchise protègerait le commerçant des effets les plus brutaux de la crise. Les aides et l’assistance du franchiseur, mais aussi ses compétences (notamment management du réseau et marketing-ventes ici) permettraient aux points de vente franchisés de mieux traverser les crises économiques. » 

Cependant, l’efficacité du modèle de la franchise face à une situation de crise dépend essentiellement des capacités de réactivité du réseau dans son ensemble. « Toute crise met à l’épreuve et implique de la réactivité, et ce, d’autant plus que ses effets s’inscrivent dans la durée. » 

La réactivité s’apprécie à tous les niveaux

La première réponse à une situation de crise réside dans la réactivité à tous les niveaux : 

• la réactivité du franchiseur ;
• la réactivité du franchisé au niveau individuel ;
• et la réactivité du réseau au niveau collectif. 

Concrètement, la réactivité consiste en une analyse de la situation suivie d’une prise de décisions, d’une application de ces décisions par l’ensemble du réseau et enfin d’une évaluation. « Ainsi, la seule analyse des faits ne suffit pas. Il faut qu’elle débouche sur des moyens opérationnels à discuter entre franchisés et franchiseurs, avant leur diffusion dans le réseau. » 

« La réactivité est un processus en cinq étapes : observation et analyse de l’environnement, recherche de solutions, information et explication des moyens aux franchisés, mise en œuvre, vérification. »

Les chercheurs rappellent que la réactivité du franchiseur est « intrinsèque à son métier lui-même et à ses compétences. N’est-ce pas du ressort du franchiseur que d’avoir une "vision" stratégique et donc, d’adapter en permanence son concept commercial et les techniques d’animation du réseau ? ». Si le franchiseur se doit d’être réactif et de déployer les moyens nécessaires à la révision de son concept, le principal enjeu est de convaincre les franchisés d’appliquer les décisions prises par la tête de réseau. Ce qui amène à « la question des moyens managériaux capables d’améliorer la réactivité, en particulier au moment où les franchiseurs doivent faire accepter leurs décisions. »

L’importance du management de réseau

« La réactivité, ainsi décrite, n’est pas un processus mécanique mais un processus relationnel dans lequel la confiance et la communication entre les partenaires jouent un rôle clé. Ce sont effectivement les franchiseurs qui décident in fine pour leur réseau mais ils ne peuvent le faire sans l’accord des franchisés. En d’autres termes, les franchiseurs ne peuvent remporter le défi de la réactivité qu’en convainquant les franchisés du bien-fondé de leur démarche et en aucun cas, en leur imposant des décisions. »

Dans le cadre particulier d’un réseau de franchise, la réactivité est confrontée à la nature même du modèle qui implique l’indépendance du franchisé et à sa propre liberté de décision. C'est pourquoi le franchiseur doit avoir la capacité de convaincre les franchisés du bienfondé de ses décision. « La réactivité dépend du leadership impulsé par le franchiseur et de l’adhésion à un projet productif commun de la part des franchisés. »

« La réactivité dépend du leadership impulsé par le franchiseur et de l’adhésion à un projet productif commun de la part des franchisés. »

Le fait que le réseau dispose d’un certain nombre de magasins succursalistes peut également être un vecteur d’amélioration de la réactivité. Non seulement le franchiseur peut s’appuyer sur une meilleure appréciation du terrain dans sa prise de décision mais il peut également déployer ses réformes plus rapidement au sein de ses magasins intégrés qui font alors office de sites pilotes et de vitrines pour les magasins franchisés du réseau. « La question centrale consiste ici à instaurer un climat favorable à l’acceptation du changement. »

Confiance, transparence et communication, les indispensables d’une réactivité performante

Pour les acteurs sollicités dans le cadre de la rédaction de ce rapport, un management de réseau performant est déterminant. « Le management du réseau initié par le franchiseur est considéré comme le facteur explicatif le plus important pour faire face avec efficacité à des chocs externes. » 

Un management de réseau efficace se traduit par la capacité du franchiseur à déployer les moyens nécessaires à l’évolution de son savoir-faire, conjugué à l’instauration d’une communication efficace avec ses franchisés et à leur consultation sur les décisions importantes. Les franchisés ont aussi un rôle important à jouer dans la performance du management de réseau en assurant une remontée d’informations et une application stricte des savoir-faire transmis. 

« Plus les échanges entre franchiseur et franchisé sont nombreux en contexte de crise, autour des fondamentaux du réseau, plus le franchiseur est perçu comme réactif. […] En bref, si notre franchiseur manage efficacement, si on peut lui faire confiance, s’il communique bien et s’il est perçu comme compétent, alors le réseau sera réactif. »

La réactivité ne s’improvise pas, elle se construit

Parmi les cinq étapes du processus de réactivité, c’est la troisième, celle du temps de conviction des franchisés qui peut prendre le plus de temps. « Le temps de conviction peut toutefois être raccourci si le franchiseur réunit trois conditions qui résultent directement de sa capacité à manager le réseau : 

• il a su, en amont de la crise, établir une relation de confiance avec ses franchisés ; 
• il est efficace dans sa communication avec eux ; 
• sa compétence en tant que tête de réseau est reconnue comme étant légitime »

A la lumière de ces éléments, il est évident qu’un franchiseur ayant su créer un management de réseau performant, un climat de confiance et une communication efficace en amont sera plus à même de prendre les décisions qui s’imposent en temps de crise et à les faire appliquer. « En conclusion, les résultats de l’enquête de terrain indiquent que la réactivité ne se met pas en place (ne se formule pas) au moment des crises, mais apparaît bien comme une conséquence d’un management efficace du réseau intégrant, en préalable, un souci d’anticiper les crises et identifier différents scénarios d’adaptation. »

*Lire l’intégralité du rapport « Capacité de réactivité des réseaux de franchise en contexte de crise ». Rapport réalisé par Dominique Fernandez, Odile Chanut, François Fulconis, Gilles Paché, Carole Poirel, et Carolina Serrano  pour le compte de la Fédération Française de la Franchise. [Rapport de recherche] Fédération Française de la Franchise. 2010. ffhal-01742083f