Tête de réseau : pourquoi prendre en compte les aspects sociaux dans un réseau de distribution ?
Les nouvelles obligations issues des directives CSRD et CS3D sont souvent perçues comme une contrainte par les franchisés difficilement compatible avec la performance attendue de leur activité. Cependant, elles peuvent constituer un levier permettant d’améliorer la performance des points de vente, même si nous ne pouvons minimiser les investissements qu’elles induisent. C’est pourquoi il nous parait primordial que les têtes de réseau se saisissent de ces nouvelles règlementations afin de se familiariser avec celles-ci et d’étaler ces investissements dans le temps.
Impact des nouvelles obligations sur la performance des points de vente
La question qui demeure est la suivante : quid de la performance du point de vente ?
Si la mise en place d’un reporting extra-financier par la tête de réseau conforme à la CSRD consiste uniquement à se conformer à ce nouvel environnement règlementaire, cette nouvelle règlementation apparaîtra en effet comme une source de contraintes freinant la compétitivité du point de vente.
Intégration des aspects extra-financiers dans la prise de décision
Pour que ces nouvelles obligations extra-financières contribuent à améliorer la performance du réseau, il convient de changer de mode de pensées en intégrant dans la prise de décisions les aspects extra-financiers dans une démarche systémique, ce qui implique de faire évoluer le modèle d’affaires du réseau de distribution ce que nous verrons dans un 5ème épisode.
Exemple de gestion RH dans le secteur des services à la personne
Prenons l’exemple d’un franchiseur ayant développé un savoir-faire dans le secteur des services à la personne. Il est possible de considérer que la gestion des RH par les franchisés constitue une clé de leur réussite et fait donc partie du savoir-faire délivré par le franchiseur. Ce savoir-faire inclut ainsi un certain nombre de règles et de normes en matière de droit du travail que les franchisés doivent respecter en matière de gestion de leur personnel afin d’assurer les prestations de services (aides à la personne, jardinage, repassage…) aux clients.
Il s’avère que certaines agences ont des difficultés pour assurer les prestations à leurs clients en raison d’un absentéisme important, d’accidents du travail et de difficultés de recrutement et font ainsi face à un important turn-over. Face à cette situation, certains franchisés ont souhaité améliorer les conditions de travail de leurs salariés notamment en augmentant leur rémunération et/ou en respectant les temps de pause.
Le franchiseur rappelle, quant à lui, dans le contrat de franchise, que chaque franchisé doit respecter les obligations légales et contractuelles en matière de droit du travail compte tenu du risque d’atteinte à l’image de la marque. Ainsi, si un franchisé se voit sanctionner par l’administration et/ou une juridiction pour des manquements à ces obligations, le franchiseur pourrait résilier le contrat de franchise.
Adoption d’objectifs extra-financiers par le franchiseur
Cela étant, si un franchiseur doit laisser à ses franchisés le soin de déterminer les actions à mettre en œuvre pour gérer les incidences négatives réelles et potentielles qu’il a pu identifier dans sa chaine de valeur, il devrait adopter un certain nombre d’objectifs afin de s’assurer de l’application conforme de son savoir-faire par ses franchisés et se conformer à ses obligations extra-financières. A défaut, il s’expose à un certain nombre de risques :
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En premier lieu, un risque de tension avec certains franchisés qui ne sont pas en mesure de respecter la promesse faite par l’enseigne, à savoir apporter une aide à telle ou telle catégorie de personnes. Ces franchisés vont choisir de respecter le droit du travail sans améliorer les conditions de travail de leur personnel ce qui ne résout aucunement leur problématique de manque de main d’œuvre ;
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En deuxième lieu, un risque financier car la performance financière de certaines agences peut être dégradée en raison de leur incapacité à assurer toutes les prestations et au refus de certaines demandes de nouveaux clients ;
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En troisième lieu, un risque de ralentissement du développement du réseau à la suite de la résiliation de certains contrats de franchise liés à des plaintes de clients et/ou des sanctions de l’administration ou des juges.
Utilisation des obligations extra-financières comme levier de performance
Pourtant, le franchiseur pourrait utiliser les obligations extra-financières comme un levier de performance des agences franchisées. Afin d’identifier les risques en matière de droit du travail que peuvent connaître les franchisés dans la mise en œuvre du savoir-faire, ce franchiseur pourrait initier des groupes de travail sur les problématiques de gestion du personnel que connaissent ses franchisés (et que le franchiseur peut également connaître dans ses succursales).
Pilotage des objectifs et collecte d’informations
Dans cette optique, le franchiseur va prendre le pilotage des objectifs à atteindre dans le réseau de franchise en identifiant les incidences négatives via les informations collectées auprès des franchisés. Le franchiseur pourra élaborer une charte par exemple que chaque franchisé devrait respecter. Mais ce n’est pas tout, comme c’est à chaque franchisé de gérer ses ressources humaines, le franchiseur va créer des indicateurs ou s’appuyer sur un certificateur permettant aux franchisés de voir leur progression sur tel ou tel objectif, référencer des partenaires, tel que des conseils, pour les aider dans la mise en œuvre de bonnes pratiques.
Implication des franchisés et amélioration de leurs performances
L’idée est que le franchiseur fasse en sorte que chaque franchisé du réseau se sente concerné et impliqué dans les actions à mettre en œuvre, s’empare de ces sujets et qu’il soit d’autant plus motivé à les mettre en œuvre au regard des résultats qu’il obtient grâce aux indicateurs mis en place versus ceux obtenus par ces pairs.
D’une attitude passive, le franchiseur devient actif en s’interrogeant sur les causes des risques détectés en matière de droit social : s’agit-il d’une problématique inhérente à la transmission du savoir-faire ? Autrement dit, certains franchisés appliquent-ils mal ou de manière partielle le savoir-faire transmis ? Quelles actions mettre en œuvre sur le sujet ?
Adaptation du savoir-faire et initiatives des franchisés
Si la gestion du personnel constitue un élément du savoir-faire du franchiseur, ce dernier sera peut-être amené à l’adapter afin que les franchisés soient en mesure de respecter leurs obligations légales et contractuelles en matière sociale.
Les initiatives prises par certains franchisés peuvent également apporter une partie de la solution afin d’améliorer la performance de l’agence. En effet, ces franchisés ont pu constater que les mesures qu’ils ont mises en place ont permis de diminuer l’absentéisme, les accidents du travail et de manière générale le turn over de leur agence leur permettant d’assurer une gestion de leur personnel conforme au droit du travail.
Satisfactions clients et motivation des franchisés
Nul doute que ces actions partagées entre le franchiseur et les franchisés permettront une meilleure satisfaction clients. Le franchiseur aura des franchisés plus motivés, poussés à faire toujours mieux et à innover grâce notamment aux indicateurs et au partage d’expériences.
L’attractivité de l’enseigne en sortira renforcée et le recrutement facilité car les candidats sauront que dans cette enseigne, le franchiseur, comme ses franchisés, prennent en considération les aspects sociaux et mettent en place des actions préventives et/ou coercitives.
Défis et opportunités des nouvelles obligations extra-financières
Bien que l’aspect social ne relève pas systématiquement du savoir-faire du franchiseur, ce dernier sera de plus en plus challengé par d’autres parties prenantes tel que les ONG ou bien encore les syndicats, pour qu’il se préoccupe des conditions de travail des salariés des franchisés. Comprenons nous bien, il ne s’agit pas pour le franchiseur de s’immiscer dans la gestion sociale des franchisés, comme certaines parties prenantes extérieures ont pu le souhaiter notamment par le vote de la loi El Khomri dont l’article 64 relative à la franchise a été abrogé à juste titre car il remettait tout simplement en cause le système même de la franchise.
Au contraire, il s’agit pour le franchiseur que ces nouvelles obligations en matière extra-financière, notamment relative au droit social (mais cela vaut également pour les droits humains et le droit de l’environnement), constituent un levier puissant de différenciation de sa marque-enseigne et d’amélioration de la performance des points de vente du réseau et ce, tout en respectant l’indépendance des franchisés. Ces derniers seront libres de mettre en place leurs propres mesures dès lors que celles-ci contribuent à limiter, atténuer voire supprimer les risques sociaux identifiés et pourvu qu’elles soient conformes aux valeurs et aux objectifs définis dans le Code éthique et le cas échéant, le savoir-faire de l’enseigne.
Christophe GRISON
Avocat en Droit de la distribution, concurrence, consommation
Cabinet d’avocats Fidal
Membre du Collège des Experts de la Fédération française de la franchise
Cabinet d’avocats Fidal
