Succursale, joint-venture, master-franchise ou franchise directe, quelles différences ?
4ème volet du dossier sur le développement international des réseaux de franchise
Comme nous venons de le voir, la principale différence réside dans le type de relation entretenue avec « ceux qui font » sur place. Plusieurs modes de développement sont envisageables : le développement peut être réalisé en propre (succursalisme), en partenariat avec des entreprises indépendantes (master-franchise ou franchise directe) et parfois même sous forme de société commune (joint-venture). Me François-Luc Simon du cabinet spécialisé Simon & Associés nous propose ici de faire le point sur les différentes options.
Les différents modes de développement en franchise
Le succursalisme : Lorsque le franchiseur développe le réseau international par l’ouverture de succursales, il réalise seul les investissements, souvent importants. Le développement en succursales impose un budget plus conséquent à la création et des moyens humains également plus importants.
En effet, pour la création d'une succursale, le franchiseur supporte l’intégralité des charges, tels que notamment le local et les travaux, les salaires et charges, mais aussi en amont la prospection préalable indispensable au choix du pays, l'éventuelle adaptation du concept, la médiatisation sur place, la protection des droits de la marque et d’une manière plus générale l’ensemble des coûts qui, directement ou indirectement, sont nécessaires au lancement de l’activité. Aussi, l’extension du réseau peut s’en trouver ralentie.
Par le développement en succursales, le franchiseur prend par ailleurs lui-même les décisions relatives au développement du réseau ; il s'attèle seul à la gestion du point de vente et supporte donc seul les risques liés à cette activité, de même qu’il recueille, le cas échéant, les bénéfices dégagés par ses succursales.
L’importance des moyens humains et financiers explique que le succursalisme ne représente qu’une faible proportion du développement des réseaux à l’international, ou ne constitue parfois qu’une phase de test préalable à l’implantation de franchisés. Selon une enquête récente menée par la Banque Populaire, seulement 3 % des réseaux implantés à l’étranger ont opté pour ce mode de développement.
Après l’implantation de plusieurs unités exploitées en succursales, il est possible de franchiser le concept. Il s’agit alors de constituer une équipe dédiée au développement du concept en franchise avec notamment des développeurs et des animateurs. On parle alors de développement « mixte ».
La Master-franchise : Le développement par Master franchise est le modèle le plus emprunté en pratique ; il consiste à accorder à un partenaire local, le master franchisé, une exclusivité d’exploitation et de développement du concept et du savoir-faire associé à l’enseigne dans un pays considéré.
En contrepartie de ce droit, le master franchisé verse au master franchiseur, détenteur de l’enseigne et du savoir-faire, un droit d’entrée ainsi qu’une redevance d’enseigne et d’assistance pendant toute la durée du contrat, qui sera le plus souvent assise sur le chiffre d’affaires réalisé par le master franchisé. Le master franchiseur assurera la fonction de franchiseur dans le pays qui lui sera consenti ; son rôle est donc déterminant dans le succès de l’exportation du concept ; il est le porte-drapeau du réseau à l’international et l’initiateur de l’adaptation pérenne concept à un contexte étranger.
Le recours à la master-franchise, c'est-à-dire à la transmission à un partenaire local du rôle de franchiseur de la branche exportée du réseau, s’impose chaque fois que la distance constitue un obstacle pour le franchiseur dans le cadre de l’exécution de ses obligations (et en particulier de son obligation d’assistance) et/ou que le franchiseur dispose de connaissances insuffisantes sur le pays cible.
Le rôle du partenaire local est alors essentiel : après s’être vu transmettre par la tête de réseau les éléments du concept (savoir-faire et droit sur la marque), il financera la structure placée à la tête du réseau local, développera ce réseau et jouera auprès des sous-franchisés le rôle du franchiseur. Par conséquent, le partenaire doit suffisamment assimiler le concept pour en contrôler le respect par les franchisés. En outre, le développement du réseau dépend de lui.
L'option de la master-franchise permet donc au franchiseur de déléguer une grande partie des tâches pré-listées ci-dessus. Le développement du concept sur le territoire étranger est à la charge du master-franchisé. C'est lui qui définit notamment les meilleurs emplacements géographiques, le recrutement des franchisés sur place, l'adaptation du savoir-faire aux habitudes locales, la validation du concept sur place avec un pilote, et les tracasseries administratives qui ne manquent pas à chaque fois...
Un contrat d'exploitation de l'enseigne est signé. Charge ensuite au master-franchisé de faire le nécessaire sur place pour que le développement devienne réalité. Autrement dit, le master-franchisé prend tous les risques commerciaux. Et il se retrouve de fait avec une double casquette puisqu'il est d'un côté un franchisé comme un autre, mais aussi un franchiseur.
La franchise directe : Le réseau peut être développé en franchise directe ; le développement en dehors des frontières initiales ne demande alors, excepté les vérifications et démarches décrites précédemment et qui s’imposent dans tous les cas (notamment s’agissant de la marque), qu’une adaptation du contrat type du réseau aux spécificités de la législation locale et – sauf similitude de langue – une traduction des documents du réseau (manuel du savoir-faire et charte graphique en particulier).
Le rôle du franchiseur sera identique à celui qu’il tient auprès des franchisés du réseau d’origine : transmission du savoir-faire, assistance (qui implique en pratique une proximité géographique) et mise à disposition de signes distinctifs (dont la marque faisant l’objet d’une protection sur le territoire cible).
La franchise directe se situe donc, en quelque sort, à mi-chemin entre la master-franchise et la succursale. Le franchiseur choisi le pays qu'il veut investir. Il étudie les possibilités d'implantation, adapte son concept aux particularités locales, implante et peut tester un pilote, et s'occupe de recruter les franchisés sur place. A la différence de la succursale qui pourrait sembler très proche dans l'absolu, le franchiseur n'a pas à financer les locaux ni le personnel des points de vente étrangers. Par contre, il doit financer le personnel délégué par sa tête de réseau chargé du recrutement et du suivi des nouveaux points de vente. Chaque nouveau franchisé signe un contrat d'exploitation classique.
Comme la master-franchise, la Franchise directe permet un développement rapide du réseau avec un minimum d’investissement. Réciproquement, les retombées financières sont limitées, hors approvisionnement éventuel, aux redevances perçues par le franchiseur. Par ailleurs, le contrôle du franchiseur reste limité au respect du concept et, éventuellement, au développement minimal du réseau
Le joint-venture : La formule de joint-venture est une véritable alternative à la master franchise et à la franchise directe, la joint-venture s'appuie sur l'idée d'un partage de risques. Le franchiseur apporte la licence de marque, son savoir-faire et une assistance continue. Le partenaire lui apporte ses implantations sur place, son personnel et sa connaissance du marché. Généralement, l'option de la joint-venture permet à un franchiseur de pouvoir développer plus rapidement sa marque sur le territoire visé. Le contrôle est également facilité puisque la licence de marque est gérée sur place par un interlocuteur déjà bien implanté.
La joint-venture est une association d’entreprises ayant pour objet la réalisation d’un projet commun. Elle recouvre, dans le cadre de la franchise, une grande variété de types d’organisation, bien que certaines constantes doivent être observées. Moins onéreuse que le développement succursaliste pur mais plus couteux que la franchise ou la master-franchise, la joint-venture permet un développement plus rapide que la première de ces formules et un meilleur contrôle sur le réseau local et des retombées financières plus importantes que la seconde.
Compte tenu de la prise de risque qu’elle implique pour le franchiseur, la joint-venture s’adapte aux hypothèses où le potentiel du territoire cible donne confiance au franchiseur.
Le plus souvent, la joint-venture est employée pour contrebalancer les inconvénients des formules classiques du développement international. L’entreprise créée en commun avec un partenaire financier permet de financer le succursalisme et donc d’accélérer le développement du réseau tout en partageant les risques de l’entreprise.
L’entreprise créée en commun avec un partenaire local permet d’exercer un contrôle sur la société master-franchisée, dont le franchiseur est associé. Ce contrôle peut être renforcé au moyen d’un pacte d’actionnaires imposant au partenaire local, qui assure la direction quotidienne de la société et du réseau, de recueillir l’accord du franchiseur pour certaines décisions clés.
Le franchiseur perçoit des redevances en tant que franchiseur et des dividendes en tant qu’associé. Par ailleurs, la présence du franchiseur au capital du master-franchisé est de nature à rassurer les banques dans le cadre de la recherche de crédits. Ce dernier modèle peut être décliné de différentes manières, notamment en fonction des capacités ou volonté de financement respectives des parties. Le pacte d’actionnaires pourra prévoir une possibilité d’évolution dans la participation au capital, dépendant, par exemple, du respect d’un plan de développement ou d’un chiffre d’affaires minimum : le dépassement du seuil permet au partenaire local d’augmenter sa participation dans le capital ; dans le cas contraire, c’est le franchiseur qui dispose du droit d’augmenter sa participation.
Compte tenu de la liberté dont bénéficient les parties dans le cadre de la joint-venture, un nombre illimité de schémas peut être imaginé selon le but recherché par les parties et les moyens disponibles. Autre exemple que ceux visant à pallier les inconvénients des formules classiques, le franchiseur peut choisir de s’implanter sur le territoire cible en s’associant avec un réseau pratiquant une activité complémentaire, soit pour bénéficier de la réputation déjà acquise sur le territoire par le réseau partenaire, soit parce que l’association des deux concepts s’adapte mieux aux habitudes de consommation de la population locale.
Consistant en une association d’entreprises ayant pour objet la réalisation d’un projet commun, la joint-venture est par essence provisoire, ne devant durer que le temps de la réalisation du projet formé. Il est donc fondamental que les parties organisent les modalités de leur sortie du capital, ainsi que les obligations qui continueront de s’appliquer à elles postérieurement à leur sortie. La joint-venture implique par conséquent la conclusion d’un pacte d’actionnaires qui, contrairement aux statuts n’est pas public et n’est pas opposable aux tiers. Si les associés souhaitent rendre certaines des stipulations du pacte opposables aux tiers, il leur sera possible, en fondant une société par actions simplifiées, d’insérer ces stipulations dans les statuts, compte tenu de la souplesse du régime de cette société.
Compte tenu du caractère central des informations transmises à la société commune – le savoir-faire est par définition secret – les stipulations du pacte d’actionnaires devront faire obstacle à l’entrée de tout concurrent au capital de cette société. Les clauses de non-concurrence et de confidentialité contenues dans le contrat conclu entre le franchiseur et la société commune ne suffisent pas en effet à protéger le concept contre les concurrents lorsque ceux-ci ont la possibilité d’entrer au capital de la société.
Précautions à prendre pour exporter son concept de franchise
Que le franchiseur français se développe en franchise directe, en master-franchise ou sous forme de joint venture, plusieurs précautions ou questions transversales sont à prendre en considération (voir sur la question : F.-L. Simon, Théorie et Pratique du droit de la Franchise, chapitre 10 : le développement international des réseaux (pp.535)) ; trois points s’avèrent essentiels :
- Point n° 1 : il appartient au franchiseur de délivrer une information complète et transparente à son partenaire, qu’il soit franchisé, master-franchisé ou associé sous forme de joint venture ; cette information préalable à la signature du contrat n’est pas une exception française.
- Point n° 2 : Dans tous les cas également, le franchiseur français doit s'assurer que son concept est bien respecté par son partenaire, qu’il soit franchisé, master-franchisé ou associé sous forme de joint venture.
- Point n° 3 : Il est fréquent que le partenaire local soit engagé quant à la réalisation d’un plan de développement de l’enseigne sur le territoire qui lui a été consenti. A défaut, le franchiseur français aura « perdu » un territoire, et le gain financier constitué par le droit d’entrée ne sera plus relayé à l’avenir que par des montants dérisoires de redevance d’enseigne et d’assistance.
Il parait donc logique de prévoir un plan de développement précis des ouvertures de points de vente sur le territoire consenti, développement en magasins propres et développement en magasins franchisés. Il peut également être prévu dans le contrat une période test afin de vérifier l’aptitude du partenaire local à pouvoir exploiter et développer le concept à l’étranger. Ainsi, il est notamment possible de limiter la zone territoriale consentie au master franchisé à une partie du pays concerné et de soumettre l’extension de l’exclusivité à la réalisation des objectifs de développement définis lors de la conclusion du contrat.
